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在跨境电商企业中,绩效到底怎么算

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发表于 2020-6-28 16:16:43 | 显示全部楼层 |阅读模式


冯总监:
     你发来的《关于疫情下人工成本控制的报告》我收到了!

     首先,我想表达的是:人力资源团队很辛苦,疫情下你们做了很多工作!但是“没有功劳也有苦劳”这句话,早已不是这个时代对于一个人价值判断的标志了!

     其次,我很想问你一个问题:“你知道吗?公司就剩一口气了!你知道吗?公司快死了!董事长为此已经连续两天没有休息了!”

     你所提交的报告,洋洋洒洒近百页,结构工整,图文并茂,让我看到了一个HRD该有的文字功底和系统化思维的严谨!说实话,我看此报告时鼠标滑动的速度比以往任何时候都要快,试图在字里行间找到一个HRD在公司危难之际提出建设性的意见!然而,终究我还是失望了!这个报告让我感到恐惧,让我看到了悲哀!

      我们所处行业,疫情影响严重,春节档营业收入基本为0。到现在都不能复工,及时复工。恢复往年营业额也需要一段时间!在这企业生死存亡期,我需要的不再是数字游戏!更不需要你那些花花绿绿的图表!我需要你从人力资源的角度告诉我,企业怎么活下去?
      你说因为疫情员工不能上班,工资要正常发!这是劳动法规定!请问:哪个法律又来保证疫情不发生!哪个法律又来保证我们企业可以不死?你认为,一句“劳动法规定”就是解决问题的办法吗?你觉得你有王专员更懂法吗?你觉的你真的站在企业生死存亡的角度思考问题吗?

     你提出了你的建议:共享员工,并列举了一大堆共享员工的好处和当下流行共享员工的做法!那么,我想问你,我们共享给谁?在云南还有谁比我们做的大?员工共享期间出了工伤我要不要赔钱?是服务员去还是技术人员也去共享?共享了还能回来不?我问你,你到底懂不懂这个行业?懂不懂员工结构?还是你只会跟着所谓热点事件而根本没有半点儿自己的思考?

     你做了一个很完美的疫情期间员工情绪波动雷达图。真的,冯总监,我看都不想看!简直就是一堆垃圾!我再强调一遍,我想要企业活下来。疫情当前,人人自危!员工心里状况不用你告诉我!我相信我们的员工也不至于因为疫情就得心里疾病!你说你们做了员工普查,那为什么我收到了员工资源放弃一半工资,来表达与公司同甘共苦的决心呢?你们HR不是员工的心灵伙伴吗?为什么在你的报告里没有这些内容?收起你那一套官僚习气吧!

      你所提报告的第五面,说到了相关部门的政策。我明确告诉你,你不但没有读懂政策,就连政策收集的都不全!不瞒你说,这段时间我对政策的关注度一定比你高。对政策的研究一定比你认真!请你告诉我这是为什么?难道你和你的团队就只会算工资管考勤,然后用无数所谓的专业工具去工作吗?你到底有没有细想过公司的处境?你到底有没有真心的去面对疫情挑战......

      最后,我想请你做深度思考,难道HRD真的就是你的职业生涯尽头吗?
                                   
                   总经理:杨      
            2020年2月20日



      年初一篇《云南某企业CEO骂HRD的邮件》的文章在老板和HR圈刷屏!

      据说这位HRD也因此辞职了。

       公司发展壮大或受到危机冲击时,没有中层骨干撑起核心业务,事事还需自己亲力亲为。中高层骨干培养不起来,怎么办? 有的年份大环境好,有的年份大环境差,该如何衡量外部环境与员工的绩效评估? 公司定了更高的目标,就需要设置更高的激励机制。但站在成本核算的角度,企业希望少花钱,钱应该怎么分? 隔壁公司用KPI做绩效考核,收效颇丰,为何到了我的公司就不管用了呢? 是不是有很多想法帮公司变革,但是HR无法承接落地?

       疫情影响之下,不少企业去年底定下的2020年度计划无法如期完成,相对应给员工的激励方案也无法履行,是否需要修改?如何修改?成了很多企业HR及管理层的难题。


跨境电商企业绩效现状

        其实疫情只是一个放大镜,这敏感的时刻,把这个长期存在的问题瞬间聚焦起来。 电商平台政策变化大,中间环节像物流、供应商、消费市场等外部环境造成的不确定性因素多。导致制定的目标无法长期执行甚至中途夭折,员工积极性调动乏力。 唇亡齿寒,员工择业就业也希望能够在发光发热的同时实现财务自由。相信每家企业也都愿意为员工提供好的薪酬体系,希望能够同命运,共进退。但绩效管理就像企业心头的一根针,深深的扎在那里:想做,又无从下手;不做,又不是一个健康的企业。在此条件下,大多数跨境企业都把“绩效管理”掐头去尾,粗暴地等同于“绩效考核”,实施结果自然离初心甚远。


为什么HR要懂业务

       这位HRD其实代表了中国绝大多数传统企业人力资源从业者的现状:

       在企业内主要扮演着行政执行的角色,进不去公司决策层,但是离一线业务很远,这样的尴尬地位导致了很多HR的地位都不太高。
       为此,中国企业管理领域也喊了很多年的HR要懂业务战略”、“公司要提升HR的地位”,现在看来,变革尚未成功,我们还需努力。

       同样是HR,有人一步步经营,做到总裁;但有人却提到工作就扎心,活成了一部自嘲背锅神剧。
       我们来看看那些优秀的HR是怎么懂业务、懂经营的?

       从HR做到大发地产CEO的廖鲁江说,提升一线经理的管理水平。HR真正的角色应该是教练,培养出优秀的一线连团长,这是 我所理解的对组织负责的人力资源管理理念。” 人力资源要靠近业务,以不同视角为企业业务发展提供帮助和促动。

       而评判HR是否懂业务、是否能够成为业务有力的合作伙伴的判断标准主要有2个:

       一是就是看HR能够和业务部门负责人深入沟通,你和你的业务老大、公司CEO能不能坐下来喝茶两个小时,不提一句HR,说的全是业务。

       二是要关注效能而不是成本。
       这一点地产行业的HR管理者做的很好。


90后HR该如何成长

       比起控制成本,HR要更关注人工成本和企业收入的比值。这可能是邮件中CEO对这位公司HRD提交的《关于疫情下人工成本控制的报告》无感甚至愤怒的原因。

       不少电商HR往往是毕业就加入公司,或者毕业就进入小规模的电商企业,缺乏顶级HRD的修炼、思维和能力,学习意识和资源又远远不及老板,所以面对企业新的发展形势,面对老板新的要求,他们大多显得无所适从。一方面是老板的焦虑和不满,另一方面是想提升又面临视野、能力、资源和方法的欠缺,这就是不少电商HR当前真真切切的痛点。       后知后觉,90后已然成为当下商业战场的主力军。

      相对“赚多少”而言,新生代职员的驱动力更为重视“成就感”“短期刺激”“自主公正”这3大关键要素。

       跨境电商的圈子在竞争环境的潜移默化影响下,信息相对闭塞。相较于与外部薪酬水平对比所造成的隐性伤害而言,企业内部关于销售提成的核算方式缺乏科学管理,更易催生员工的不公平感与激励疲态。


该如何解决上诉问题

       我们也有幸请来了行业专家胡可德老师。大家可以扫描文末的二维码免费进群和老师进行交流。

       胡老师是中国500强上市企业集团营销HRD兼营销学院院长,央企集团和多家快速发展公司组织和人才发展顾问,中山大学EMBA总裁班特邀讲师,11年人力资源管理、开发和企业大学实战工作经验,超过9年知名企业和隐形冠军中高层管理实战经验,授课时数超过5000小时。



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发表于 2020-6-29 11:51:51 | 显示全部楼层
看到最后,结果是恰饭
哈哈哈哈哈哈
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