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解密可口可乐供应链管理策略,揭头部饮料企业成功之道

数商云 2021-06-11 09:06:39 441

你知道手中的一罐可口可乐在遇见你之前大致有怎样的旅程?有数字说,从采掘铝矾土开始到制成易拉罐,再把可口可乐原汁兑水装罐,直到消费者买回家放到冰箱,整个过程平均需要花费319天。而身处饮料行业的人都知 道,可口可乐的实际生产过程只要3个小时。那么,其余318天又21个小时都干什么了?

答案是用于原材料和成品的运输和储存,其中用于储存的“工序”有 14道之多。事实上,这些数字正是让可口可乐供应链经理们头痛的事情——能否把这个时间和过程最大化地缩短,让可口可乐以最经济的时间和花费——到达最终消费者手里呢?基于此,可口可乐建立了一套严格的供应链管理制度和服务规范,执行对装瓶商、经销商、零售商各个环节的服务和监控,通过定期审查各经销商和零售商,收集有关产品信息,并根据审查的结果和反馈的情况,指导经销商、零售商的经营服务,实现合作竞争的优势。

一、特许合同方式的管理供应链策略

直到20世纪80年代初,可口可乐仍然采取特许合同方式管理着供应链,这条供应链由浓缩液制造商、装瓶商、经销商、零售商和消费者所组成,形成一个由可口可乐控制浓缩液制造,其它链节根据市场调控的供应链管理策略。

在这一管理策略下,公司的竞争实力与市场的竞争环境达到完美结合,造就了可口可乐的知名品牌。在公司发展的起步和成长阶段,一般商家的做法是通过自身销售渠道和营销网络,打开产品销路,扩大市场份额,但前提是公司资金雄厚和大笔资金的投入,若资金投入不足,则会影响公司的市场竞争力和公司的成长速度。

可口可乐经过深思熟虑,没有采用这种其它企业惯用的经营套数,而是将公司定位于广告商和浓缩液制造商,通过特许合同的方式,以固定的浓缩液供货价格和区域独家经营的方式,将销售的权限授予装瓶商,借助装瓶商的企业家才能,建立销售渠道和营销网络,把可口可乐饮料送到千家万户。

这种特许合同的经营方式,是可口可乐的一种战略经营选择,有了这种抉择,可口可乐可以把有限的资金用在刀刃上,成为出色的广告商,将可口可乐推向市场。事实上,即使到了今天,可口可乐的广告仍然相当出色。

有了这种战略定位,可口可乐公司不遗余力的发展起1200家装瓶商,这些装瓶商为可口可乐占领市场,立下汗马功劳,为可口可乐销售网络的建设,节约了大量的资金,正是有了装瓶商的密切合作,可口可乐才得以轻装上阵,迅速成长,成为软饮料市场的领导者。

二、控股经营方式的供应链管理策略

随着饮料市场竞争的加剧,竞争格局发生了微妙的变化,以百事可乐为代表的竞争对手,采取了咄咄逼人的竞争策略。一方面在新的饮料细分市场,如大型连锁店,饭店等取得了竞争优势,另一方面又在想方设法地蚕食可口可乐的传统市场,竞争态势对可口可乐的发展极为不利,在这种情形下,可口可乐只有奋起反击,才能夺回失去的市场份额,扭转销售增长缓慢的局面。

面对不利竞争,可口可乐所采取的策略是向装瓶商施加压力,要求其加快现代化生产过程的投入,以强化可乐的市场竞争地位。但装瓶商也有自己的如意盘算,他们认为饮料市场已趋于饱和,是回收资金而不是增加投资的时候。由于装瓶商有长期合同作后盾,并控制着可乐的营销网络,又锁定了可乐的进货成本,因此,对任何改变现状的举措,要么否决,要么怀疑而不积极配合。

就这样,可乐的战略意图受到了重挫,供应链的管理面临严峻挑战。为了改变这种被动的局面,可口可乐利用其开发的新品种,高糖玉米浓缩液上市契机,同装瓶商展开了艰难的谈判。

一方面,如果新品种能够顺利替代原有浓缩液,就可以为可乐节约20%的生产成本,但可乐不是独享其成,而是与装瓶商分享获利的机会,条件是装瓶商同意修改合同条款,并在部分条款上作出让步,这样在调整供应链管理方面,可口可乐就有了更大的回旋余地。

另一方面,可口可乐通过特许权回购,购买控股的方式和提供中介和融资的策略,对装瓶商的经营活动施加影响,使装瓶商接受可乐的管理理念,支持可乐的供应链管理战略。而那些不愿意接受可乐所提条件的装瓶商,因得不到可乐在融资和管理资源方面的支持,随着市场竞争的加剧而江河日下。

但是,对装瓶商绝对控股的策略,又使得可口可乐提高了公司的资本密集程度,扩大了公司的资产规模,增加了公司的经营风险。这样,改变公司的资本结构,并能控制供应链管理的谋略,又摆在了公司面前。

三、持股方式的供应链管理策略

公司的经营目标是股东财富最大化,但供应链中的不同链节,其赢利能力是有差别的,大量资金投入获利能力不强的链节,将导致股东收益的下降。改善公司资本结构、资产结构就成了可口可乐必须作出的决择。

在供应链管理上,可口可乐可谓游刃有余。为了对付众多曾经为可乐开拓市场建立过功勋的小型装瓶商,公司在采用特许权回购的收购战略之后,面临的是如何将“烫手的山芋”转手出去。在经过精心策划和充分准备之后,可口可乐公司成立了装瓶商控股公司,由装瓶商控股公司控制装瓶商的经营活动,通过装瓶商控股公司,可乐可以实现对整个供应链的战略调控,这只是可乐剥离绝对控股权的第一步战略计划。

在成立装瓶商控股公司后,可乐根据资本市场发展情况,审时度势,抓住有利时机,让装瓶商控股公司上市交易,利用资本市场,将51%的控股权转手出货,保留49%的相对控股权。通过这一系列策略选择,最终实现公司资本结构的改善,资本密集程度的下降。

有了国内供应链管理的成功经验,并成为国内饮料市场的领导者之后,可口可乐修正了它的战略目标,成为全球知名的跨国公司。早在二资世界大战期间,可口可乐就伴随着美军漂洋过海,在欧洲登陆。国际饮料市场的巨大潜力吸引着可口可乐,在这些陌生而又新鲜的市场上,可口可乐有着悠久的历史,只是公司的销售渠道不畅,没有较完善的经营网点而迟迟不能进攻到位。

销售渠道和网点的建设同国内一样,需要大量资金,国际营销环境又不同于国内营销环境,可口可乐意识到,可乐只有融入当地文化和环境中,与当地文化打成一片,才能减少经营风险。穿旧鞋走新路,是再好不过的进攻策略了。就这样,可乐又使出了在国内惯用的招数,与国外大型骨干装瓶商密切合作,由可乐控制广告宣传和浓缩液的生产,由装瓶商为其所在地区或国家提供可乐饮料。随着时间的推移,在全球饮料市场上,可口可乐公司以计划周密,控股或持股收购装瓶商的模式,再现了在国内市场上供应链管理那惊人相似的一幕。


小结

由于不断优化供应链管理体系,经过百年风雨,可口可乐公司仍以其知名的品牌闻名遐迩,雄居碳酸饮料行业之首。对普通企业来说,同样需要实现管理理念的转换,以专业的信息技术为依托,完善信息管理系统,构建供应链管理平台,持续做好产品创新与数字化产品供应链能力建设,提升快速、准确响应的供应链能力,才能最大程度为供应链上下游企业提供一站式的深度价值服务,实现数据互通、全链融合、综合提升企业运营效率与提升收益。


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