深度：亚马逊卖家求变，换一种方式增长！（下）

疯狂的蜗牛

　　03思考：亚马逊的生意还值得做吗？

　　最近这段时间也引发了大家对亚马逊这盘生意的思考，到底亚马逊还能不能做了？有必要发展多渠道吗？

　　从亚马逊基本面看

　　平台规模：亚马逊仍然是海外最大的电商平台，并且还在持续增长，至少未来5年之内都不可能出现取代亚马逊的电商平台；

　　基础设施：从平台的基础设施（物流履约、营销、客服、技术）来看，作为中心化的平台，亚马逊基础设施完整度和效率远高于其他电商平台；

　　用户质量：从用户质量看，亚马逊的用户群体规模和质量远高于其他平台；（杰夫·贝索斯在年度股东信中宣布，代表亚马逊最优用户的Prime用户，2021年初数量为2亿人，高于2020年初的1.5亿人。）

　　自营与第三方的竞争关系：亚马逊自营的比重持续降低，第三方卖家规模在持续增长。亚马逊的基本面没有出现任何结构性的变化。

　　根据国际知名研究机构Frost ＆ Sullivan数据显示，亚马逊平台毫无疑问成为中国卖家出海第一平台，中国卖家2020年在亚马逊平台产生的GMV接近1300亿美金，比速卖通、eBay、wish平台之和还多，2021年预计突破1万亿人民币（1627亿美元）。

　　从卖家累积的资源和能力看

　　如果你一直以来都是在亚马逊平台经营的，那么你的团队和产品资源一定是围绕亚马逊平台的规则建起来的。在这个阶段，如果要重新开启跨境业务，那么亚马逊平台一定是机会成本最小的，并且成功率最高的。

　　南方日报《亚马逊“封店风波”下，电商“出海”如何应对“成长的烦恼”？》报道了一个被封店卖家，重启亚马逊业务后，公司人员裁减了一半，原有品牌价值几千万元的货低价处理。资金回笼后，全部精力投入新品牌新产品研发。在亚马逊开了新店，用全白帽玩法一个多月就恢复了原来的30%到40%。

　　从产业生态来看

　　多年来亚马逊围绕亚马逊生态，已经建立了相对完整的服务体系，物流、支付、商标、VAT、ERP、BI……卖家的各类需求基本可以通过市场化的方式获得。在亚马逊经营跨境电商业务的准入门槛已经大大降低了。

　　从多渠道发展角度来看

　　多渠道是一个长期战略，无论在什么阶段，多渠道都是卖家发展的必然选择，但多渠道不是平分渠道，一定要有主力渠道、辅助渠道和补充渠道。但从目前发展来看，特别是很多卖家的人力组织、产品都是围绕亚马逊的，贸然去做其他渠道机会成本会更大。

　　从全球电商发展的情况来看

　　所有建立在电商渠道之上的品牌或者店铺，最终的格局都是“1+（2或3）+N”的模式，比如说国内的很多快消品牌都是天猫为线上主渠道+京东和线下为辅助渠道+多个社交渠道补充的渠道模式。

　　因此，我们坚定的认为，亚马逊平台依然是当前绝大多数卖家的最佳渠道，多渠道是一个重要但不紧急的长期方向。

　　04调整经营思路，换一种方式增长

　　对于卖家来说，在经历了持续的震荡（或仍将持续一段时间）调整，接下来如何获得持续、稳定性的业务增长成为卖家共同的命题。

　　如果你的业务在这轮风波中受到影响，建议你围绕快速变现止损、内部合规风险排查、关联主体切割等三方面开展行动，先确保把团队和供应链能力保存，留下一个干干净净没有风险的主体。

　　我们重点讨论如何调整商业模式。过去十几年跨境电商出口一直都是走规模驱动的增长路径：扩大品类、扩平台、扩大人员-GMV快速增长-采购规模扩大-采购成本降低-利润增长-扩大品类、扩平台、扩大人员。这种模式在行业整体增速较高的阶段，能够迅速把规模做大，但企业的整体抗风险能力和经营效率并没有同步增长，很多经营中的问题被掩盖在各种“同比增长”、“环比增长”的数据之下。

　　亚马逊这一轮风波，给了行业一个调整的方向，卖家应该考虑从以规模增长为导向的阶段，逐步升级到以效率增长和安全增长为核心的数字化阶段。

　　效率增长：核心是以利润率为重点，关注增长的效率，而非规模。

　　安全增长：核心是以合规经营为底线，把控增长的风险性。

　　从卖家的经营盘面来看，在不同的业务模块有对应的不同侧重点。

　　运营端：无论站内外的营销投放，在以平台规则为准绳的基础上，聚焦广告投入效果的可追踪、可归因、可运营，并重视营销投放数据的积累，对营销素材建立指标检测点，最大可能以数据的方式管理原本依赖经验和创意的非结构化内容。在广告投放效果监测上，要更加下沉，尽可能测试到每个Listing的ROI。聚焦精细化运营，一方面要重视业务场景数据化（例如listing页面的设计、关键词排名的优化、产品上架节奏），以结构化数据的视角管理运营；另一方面要分解运营流程\动作，形成更细颗粒度的运营单元，在每个运营单元上做垂直优化，把利润核算细致到每个单品的维度，最大限度确保在每个单品上都能计算盈亏。

　　履约交付端：从业务前后端一体化的角度看待履约交付，交付效率与确定性成为第一需求，必要时可以适度增加物流成本。一是要提前规划未来6个月的履约交付需求（基于精细化运营下的预测），与物流服务商锁定好仓位、运力资源，把交付履约的不确定性降低；二是在当前国际运力紧缺的背景下，要做好多种履约方式的设计分配，小包、专线、国际快递、快船、海外仓等模式要综合运用，不过度集中于单一的物流渠道，提升整体交付效率；三是要核算物流成本占比，适当降低部分产品的出货量，特别是对于办公家具、健身器材等大件商品，受海运价格影响波动比较大，要谨慎出货，避免拉高整体物流成本比重。

　　产品端（供应链）：重视产品的精品化开发，按照爆款式精品开发、轻度品牌化和重投入式研发产品三个阶段逐步推进产品精品化策略；建立商品管理系统，对产品的研发流程、基础属性、动销、售后评价行统一的匹配管理，提升产品开发精准性和迭代速度；和精简优化供应商数量，适度做大单个供应商采购规模，不做“多供应商、少采购量”的采购模式，形成对单个供应商产能的议价权和独占优势。

　　财务内控：务必要做好经营数据表、财务报表的完整性统计，对站点、店铺、产品多个层级进行分析，包括：利润报表、回款记录、批次成本、交易对账、业绩报表等，不做糊涂账目。此外，要重视内部风控，对关联店铺、站外引流、知识产权、平台规则变更等容易导致经营风险的业务行为要建立系统化的风控机制（流程、责任人、应对方案等）。

　　不管愿不愿意，每个亚马逊卖家都得承认，粗放式的经营模式已经告一段落。亚马逊的规则也许会变、平台治理的周期也许很快就会过去，但是以产品为核心，做精细化运营已经是不可逆的趋势。