怎么给运营定销售指标，感觉亚马逊这个有点难搞。如果我自己拍脑袋决定对员工太不...
新搞了个团队，带5个运营，现在薪酬规章什么的都搞好了。就是这个奖罚不好搞，我是打算给运营设定销售指标， 时间内完成升级加薪加提成，未完成降职降薪降提成扣绩效。但是就是有个问题，这个销售指标如果我自己拍脑袋决定对员工太不负责，如果我自己不拍脑袋决定员工自己定的不用说肯定低。
这里求大佬来给个意见。
因为我们底薪开的搞我担心员工消极怠工混日子。
可以给个思路，底薪+抽成+完成度奖金+其它等福利
1.底薪可以看你自己之前谈好的做，可以做一个工龄加底薪的算法。也算是给老员工的福利。建议在3月和9月做加底薪。因为这两个月所在季度是人员流动性比较大的月份。
2.抽成分产品，可以按照产品的利润来算抽成，3个目的：1是给到员工自主的动力，2是给予员工把链接店铺当成自己的感觉，3是给员工想象的空间，梦想可以发财，拿多少钱不是重点，给的是希望
3.完成度奖金：完成度是可以跨度大一点的，比如说完成的奖金是1W（一定是有个上限），完成度达到60%，达标了，那么奖金是1000，然后每加5%加1000，完成度超标的话可以拿1W。既是对优秀员工的鼓励，也是能让自己有个控制的奖金发放。特别是新品，很多时候前期没有什么利润都是投资，但是员工做这个没有什么抽成，作为补充。
4.其它福利：我个人看其他福利可以是当下需求的完成了，比如这个月是旺季了，老板希望冲刺一个业绩。目标是XXXw，平均到每个人手里是多少，达到了，该小组可以获得什么奖励。具体奖励可以看自己的，可以是精神奖励：旅游、庆功宴、表彰会等等。可以弄一个每个员工的绩效积分，到年底尾牙宴的时候做一个表彰大会奖励等等。
另外，不建议“升级加薪加提成，未完成降职降薪降提成扣绩效”。这种其实很不好做，首先就要过劳动法，闹不好员工离职了还起诉你。公司小，说变就变的员工是很没有安全感的，这个月加了下个月扣，底薪应该是最稳定的才对。公司大的话，基本不动底薪。很多员工认为底薪就是能上不能下，如果底薪被降，意味着自己是不是不受公司待见，可能就要换公司了。
扣提成也不是很好，这个看公司需求，有的时候有一些刺激性的处罚也可以，软一点的管理就不要用这个扣提成。就像我前面提的第三点：完成度60%以下就没有完成度奖金了，其实就是变相的扣了，但是员工来说就是没拿到，是自己不努力，不能抱怨公司，如果是扣钱，那就是有怨言。
还有一个就是规矩说明清楚，不清不楚的绝对乱。每个月开月会，总结整理，然后制定本月完成度指标（做到什么样算多少完成度），抽成的小幅度变化，其它福利设定，然后给到员工目标。 有以下两个问题需要解决：1，你一上来就说底薪给的很高,冒昧的问一下，你给的多少？？同行业的参考没有标准，但是会有基数,2，你要衡量自身公司的标准，你给员工配备了哪些资源渠道，你能给员工带来什么？员工才能为你创造价值，最后才能谈利益分配，就像你说的赚的多的人 你给加待遇，做的差的给降薪，恕我直言，你这个思想已经不适用现在这个公司管理模式了，最后造成的结果必然离职，一旦有人离开，你公司离倒闭就又近了一步 如果你只是依着员工现有的能力来定销售目标，那么你公司的销售天花板就在那。
你做这个市场首先肯定是自己要对市场有一定的了解，知道自己现在在什么位置，以及后面目标要达到什么位置，那么你就知道你第一阶段的最终目标是多少市场额度，也就是多少销售额，这个销售额你打算几年达到，拆解你就知道你第一年以及淡旺季的一个销售目标了。员工是围绕公司的目标来创造可能性。
你可以不懂亚马逊，可以不懂运营，但是你自己对做的产品市场肯定要了解，如果不懂，那么我觉得你这个公司能否生存下去都是问题，铁打的老板，流水的员工。
很多时候很多可能性都是创造出来的，有时候你觉得员工能力只能带来这么多销售额，那是你自己对员工的认知固化了你。有些人自己都没有给自己定一个可能性的目标，也不会相信自己能够完成某一个目标。但是实际情况 ，如果真的下定决心去做，也有可能完成的。
公司的销售目标是围绕公司整体发展而制定的，什么时间段到达什么位置，这是整体的布局。如果达不到规划目标，辛辛苦苦做十年有什么意义？钱没赚到，时间还搭在里面了。
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